Crie o seguinte cenário na sua cabeça: uma empresa, seja de qualquer segmento; vamos usar aqui como exemplo uma imobiliária.
Essa imobiliária já é uma empresa com 20 anos de existência. Já passou pela fase de amadurecimento e, nesse momento, encontra-se em processo de reformulação devido à nova gestão dos novos herdeiros.
Essa empresa possui um prédio de quatro andares, com 260 funcionários, sendo que 20 desses funcionários trabalham visitando os clientes e os imóveis. O time de TI é reduzido, tendo apenas 6 programadores na equipe, dois analistas de suporte e um gerente.
A equipe de desenvolvimento recebe cerca de 40 solicitações por mês, e a equipe de suporte presta entre 200 e 300 atendimentos por mês. A fila de suporte quase nunca zera; sempre há muitos chamados abertos, com alguns aguardando peças e outros aguardando a autorização dos diretores de departamento. O telefone toca o dia inteiro; a maioria dos colaboradores continua abordando a equipe no corredor e não abre os chamados da maneira adequada.
A equipe de suporte é responsável por basicamente tudo que envolve a tomada: precisa cuidar dos servidores locais, de todos os equipamentos, da infraestrutura do sistema de segurança, do sistema de ponto e de praticamente qualquer outra demanda que surja.
Com tudo isso, é praticamente impossível que esses dois colaboradores não fiquem abarrotados de trabalho, e isso contribui ainda mais para que os chamados na fila nunca sejam zerados. Certo dia, um desses técnicos ficou cansado de atender sempre os mesmos problemas. Ele não conseguia desenvolver seu trabalho de infraestrutura, melhorando o desempenho e as configurações dos servidores e da rede da empresa como um todo. Não conseguia dar conta do monitoramento de segurança de forma adequada, porque todo tempo em que estava trabalhando, ele estava apagando incêndios.
Aqueles chamados eram dos mais variados possíveis: troca de periféricos, computador que não liga, telefone mudo, ligação caindo, pasta na rede que sumiu, impressora que não imprime mais, máquina travada. Ensinar o colaborador a fazer algo no Word ou Excel, backup de e-mails, responder dúvidas, migração de local de equipamentos dos colaboradores, aumentar pontos de rede para novos colaboradores e muito mais.
O dia a dia era chato e previsível; todos os dias tinham cerca de 20 novos chamados, e todos eram sobre as mesmas coisas. Então, o técnico decidiu fazer um relatório categorizando e agrupando os chamados. Ele separou por andares, por departamentos e por tipo de solicitação. Depois de uma análise de toda a demanda do último mês, ele gerou um relatório semelhante sobre os últimos 4 meses da empresa.
E batata! Não deu outra: o padrão dos chamados era o mesmo. 6070 chamados de telefonia por mês, com o mesmo problema ocorrido na linha, ligação, botão de voz robotizada, problemas de impressora perdendo mapeamento na rede, pasta da rede sumindo. Ele também levantou que existiam muitos chamados de desempenho de máquina de um determinado setor.
Resolveu também passar um scan em todos os computadores da empresa para obter um relatório sobre os componentes das máquinas e a situação dos sistemas, programas instalados, centrais de rede, compartilhamento de periféricos, para ter uma noção do parque.
Depois de colher todas essas informações, montou um relatório detalhado mostrando o histórico dos quatro meses anteriores e as solicitações atuais que estavam em andamento. Nesse relatório, também colocou um plano de ação baseado no que acreditava ser melhor para a empresa. Felicitou alguns departamentos que realizaram conversão ou captação de clientes, colocou aqueles departamentos mais burocráticos e que teriam menos impacto no dia a dia da empresa por último, e convocou uma reunião com seu colega de trabalho de suporte e seu gerente.
Nessa reunião, o técnico comentou o que estava acontecendo, que já não estava mais tendo motivação para trabalhar. O trabalho estava desgastante, pois era repetitivo, ele tinha que refazer muito trabalho e não podia se dedicar no que era realmente importante, tendo que ficar apagando incêndio com solicitações que não o desafiavam tecnicamente mais.
Mostrou os problemas de toda a empresa, levantou os requisitos que ele acreditava serem necessários para solucionar isso e pediu o apoio do seu chefe. Seu chefe prontamente aceitou e convocou uma reunião com os prestadores de serviços para que todos pudessem entender o que estava acontecendo e localizar qual fosse o problema, para que pudessem analisá-lo o mais breve possível. Dessa forma, minimizar a quantidade de chamados para que a equipe possa se dedicar somente ao que é importante e, eventualmente, atender a solicitações de nível mais baixo.
Todo esse procedimento foi crucial para documentar todos os problemas e resolver um por um. O problema não era abandonado e não se passava para o próximo problema até que o que estava na lista fosse resolvido.
Com essa documentação, os relatórios e as reuniões, ficou evidente para o gerente que precisava de mais pessoas na equipe de suporte para atender à demanda, mesmo solucionando o problema dos chamados.
Houve uma colaboração da diretoria para que tudo acontecesse; os orçamentos foram aprovados, as reuniões não foram adiadas e tudo ocorreu dentro de 2 meses na empresa.
No mês seguinte a todo esse processo, houve uma melhora de mais de 40% na abertura de novos chamados e nenhum chamado teve seu SLA estourado.
Você se identificou com essa história? É engraçado, né? Parece que isso acontece em multinacionais e empresas que estão no seu bairro ou na sua rua. Não importa o tamanho ou porte, a quantidade de funcionários, parece que esse tipo de problema está atrelado à carreira de TI.
Essa história serviu para elucidar que, às vezes, o departamento de TI é subvalorizado e menosprezado. A equipe de suporte fica de escanteio; o pessoal é conhecido como “os meninos do computador”. Existe um estereótipo sobre essas pessoas que muitas vezes não condiz com a realidade. Podemos ver que, em muitas empresas, existe o cargo de analista de suporte, mas o profissional pouco analisa. A opinião dele parece que muitas vezes é descartada pelo seu próprio gerente. Ora, por que você contrata um analista se, quando ele dá sua opinião técnica, você vai ignorá-la?
Um bom gerente vai entender essas demandas e ajudar seus colaboradores a se desenvolverem para atender às coisas mais complexas do dia a dia da empresa. Eles devem traçar planos para que realmente a TI seja um agronegócio, onde tem espaço para que o colaborador entenda o que a empresa faz e como o trabalho dele impacta, e como ele pode contribuir para a empresa ter uma ideia de negócio. Mas isso nunca vai acontecer se o profissional fica o dia inteiro trocando mouse, ensinando a “clicar com o botão direito”, vendo porque a pasta na rede não abre, ou procurando no mapeamento o que não existe mais.
As empresas devem usar a TI para melhorar seus processos, primeiro para que seja viável a operação da empresa, porque hoje em dia sabemos que basicamente quase nenhuma empresa consegue viver sem o auxílio e o apoio do departamento de TI. Quase nenhuma empresa vive ou não precisa de tecnologia; pelo menos um computador para emitir suas notas fiscais, para controlar seu estoque, para gerenciar seus funcionários, para mandar um e-mail para um fornecedor.
Então, não tem jeito. Seria muito melhor que seu departamento pudesse criar ferramentas para você, processos para você, tudo personalizado para sanar os problemas da sua empresa sobre as perspectivas do seu mercado, e não que ficasse em um trabalho mecânico onde um aluno ou até mesmo estagiário que está em formação pudesse executar.
A maioria do departamento de TI muitas vezes não conhece o resto da equipe, não tem contato com todos os colaboradores da empresa, não vê como alguém usa o sistema que ele faz, não vê como aquela pessoa passa horas no computador. Então, desse jeito, o departamento fica mais distante ainda, e quanto mais distante você fica, menos você é ouvido e menos condições de trabalho você vai ter.